Author: Paweł Kaczyński

Muszę Ci się do czegoś przyznać. Uwielbiam jeść. Dużo. Jem tak dużo, że musiałem stworzyć całą firmę, żeby gotowała między innymi dla mnie, bo moja żona nie dawała rady wyprodukować ilości, które pochłaniam. Moim standardem jest 3500-4000 kcal dziennie, a ulubionym miejscem do spędzania wolnego czasu – restauracja. Moja ukochana wymyśliła nawet sztuczkę, żeby zmotywować mnie do aktywności. Dla mnie aktywność musi mieć cel, dlatego uwielbiam jiu-jitsu, siłownię (żeby być silniejszym na jiu-jitsu), bieganie (żeby mi nie zabrakło tchu na jiu-jitsu) i pływanie (bo to mój wspólny czas z córką). Jeśli powiesz mi: “Idziemy na spacer do kawiarni na deser!” – jestem pierwszy.

Druga rzecz, na punkcie której mam obsesję, to gdy rzeczy po prostu działają. Przykładem mogą być techniki na jiu-jitsu, które trenuję już 23 lata, poprawiam cały czas i wciąż znajduję sposoby, by ulepszyć drobne elementy składowe. Nie znoszę wykonywać czynności w nieoptymalnej kolejności, np. włóczyć się po sklepie bez spisanej wcześniej listy zakupów. Najbardziej jednak frustruje mnie, gdy rzeczy w biznesie nie działają. Kiedy rzeczy nie działają mamy do czynienia z biznesem przynoszącym straty, czyli z biznesem nierentownym, z ujemną marżą.

Prowadząc dwie marki cateringu dietetycznego, które w pewnym momencie doszły do 1 mln złotych przychodu miesięcznie, nauczyłem się, że jest nie jedna, nie dwie, ale aż trzy marże gastronomiczne!

1. Marża brutto (Gross Margin), nazywana też jako Marża Poziomu I
2. Marża operacyjna (Operating Margin), nazywana też jako Marża Poziomu II
3. Marża netto (Net Margin), nazywana też jako Marża Poziomu III

Zanim zagłębimy się w to czym te marże są, wróćmy do fundamentalnego pytania, dla którego prawdopodobnie czytasz ten artykuł: “Jak mieć rentowny biznes w gastronomii?”.

Rentowny biznes to taki, który przynosi zysk. Jeśli biznes nie przynosi zysków, problemem jest na 100% jedna z dwóch rzeczy lub co gorsza, obie naraz:

• Przychody są zbyt małe.
• Koszty są zbyt wysokie.

Jeśli spytasz: “co jest ważniejsze – przychody czy koszty?”, odpowiem: “przychody, ale jakim kosztem?”. Koszty może wygenerować każdy z nas. Przychód, czyli sprzedaż wymaga już pewnego wysiłku. Musimy znaleźć potrzebę w grupie osób, a następnie przekonać ich, żeby nam zapłacili za jej zaspokojenie naszym produktem lub usługą. Celowo napisałem: “jakim kosztem”, ponieważ jeśli zwiększanie przychodu ma się odbywać w sposób nierentowny, nie chcemy tego robić.

“Dzięki, Sherlocku, myślałem, że chcemy sprzedawać w niższej cenie niż wynoszą nasze koszty” – mimo, że to zdanie brzmi absurdalnie i masz prawo pomyśleć, że dzielę się największymi oczywistościami, nie jest tak.

W biznesach, gdzie zwycięzca bierze wszystko, zarządzający podejmują czasem decyzję o maksymalizacji wzrostu przychodów kosztem opłacalności. Spójrzmy na Allegro, zajmuje ponad 60% całego polskiego rynku e-commerce (tak, 6 na 10 produktów sprzedawanych w Internecie w Polsce to Allegro). Ich zysk za 2023 rok to około 600 mln zł. Pomimo wielu prób Amazon, eBay, Temu, ani AliExpress nie zdobyły takiej popularności. Czy z tej perspektywy byłbyś gotów ponosić 60 mln straty rocznie przez 5 lat, żeby Twój biznes wzrósł do skali na której generuje 600 mln zł zysku rocznie jako niemalże monopolista?

Na rynku gastronomicznym z podobną strategią możemy spotkać się w cateringu dietetycznym. Jest kilka marek np. Diety od Brokuła, Kuchnia Vikinga, Maczfit, czy druga po Republice Smakoszy marka-dziecko NTFY – Syty Król, które komunikują agresywne rabaty cenowe i mogą sprzedawać produkty z zerową lub nawet ujemną marżowością np. z zamiarem zostania liderem i doprowadzenia do wycofania się konkurencji. Tutaj granica jest cienka, ponieważ dumping cenowy jest w Polsce zakazany.

Mimo że jak powiedziałem wcześniej, przychody są docelowo ważniejsze, to od kosztów zaczyna się rentowny biznes. Zazwyczaj najpierw wydajemy pieniądze (koszty), żeby pozyskać klientów, a dopiero potem oni nam płacą (przychody). Tutaj pojawia się pierwszy sposób w jaki Twój biznes może być nierentowny.

Po więcej informacji na tematy gastronomiczne zapisz się do mojego newslettera!

Marża brutto (Gross Margin) – Marża Poziomu I

Marża brutto to różnica między przychodami ze sprzedaży a kosztami sprzedanych towarów (koszt własny sprzedaży). Dzięki niej dowiesz się, ile naprawdę zarabiasz na sprzedaży swoich produktów, kiedy odejmiesz od tego bezpośrednie koszty produkcji.

Marża brutto = (Przychody ze sprzedaży – Koszt własny sprzedaży) / Przychody ze sprzedaży

Jeśli Twoja marża brutto jest wysoka, to znaczy, że produkcja idzie Ci świetnie i masz możliwość sprzedawania swoich produktów po znacznie wyższych cenach niż koszt ich wyprodukowania. Wysoka marża brutto to znak, że Twoja firma działa sprawnie i skutecznie.

Marża operacyjna (Operating Margin) – Marża Poziomu II

Marża operacyjna pokazuje, ile zarabiasz na swojej podstawowej działalności po uwzględnieniu wszystkich kosztów operacyjnych, ale przed opodatkowaniem i kosztami finansowymi.

Marża operacyjna = (Przychody ze sprzedaży – Koszty operacyjne) / Przychody ze sprzedaży

Wysoka marża operacyjna świadczy o tym, że dobrze zarządzasz swoją firmą i kontrolujesz koszty związane z jej codziennym funkcjonowaniem. To kluczowy wskaźnik, który pokazuje, jak efektywnie radzisz sobie z codziennymi wydatkami.

Marża netto (Net Margin) – Marża Poziomu III

Marża netto to wskaźnik, który pokazuje, ile zarabiasz po odliczeniu wszystkich kosztów, w tym operacyjnych, finansowych i podatkowych.

Marża netto = (Przychody ze sprzedaży – Wszystkie koszty) / Przychody ze sprzedaży

Wysoka marża netto jest dowodem na to, że Twoja firma ma solidne fundamenty finansowe i jest w stanie generować zyski po uwzględnieniu wszystkich kosztów. To ostateczny wskaźnik zdrowia finansowego Twojego biznesu.

Znaczenie różnych poziomów marż

Marża brutto:

Wysoka marża brutto to znak, że Twoja produkcja jest efektywna i możesz sprzedawać produkty po cenach, które znacznie przewyższają koszty produkcji.

Ujemna marża brutto – “Koszty wytworzenia dobra lub usługi przewyższają kwotę, którą otrzymałeś ze sprzedaży”. Jak może dojść do takiej sytuacji?

1. Sprzedajesz usługę cateringu dietetycznego na kilkadziesiąt dni do przodu po dzisiejszych cenach. W międzyczasie rośnie koszt pracownika, koszt surowca i transportu. Za kilkadziesiąt dni okazuje się, że ilość pieniędzy, którą otrzymałeś od klienta na początku, nie pokrywa kosztów wytworzenia.
2. Organizujesz wydarzenie. Okazuje się, że zepsuł się sprzęt, a pracownicy się rozchorowali. Nie masz wyjścia, ponieważ jesteś zobowiązany umową i nie chcesz stracić twarzy, więc wynajmujesz sprzęt z wypożyczalni, a pracowników szukasz na już. Sprzęt z wypożyczalni jest bardzo drogi, podobnie jak pracownicy na już.

Marża operacyjna

Wysoka marża operacyjna wskazuje, że dobrze zarządzasz codziennymi kosztami operacyjnymi, co jest kluczowe dla zdrowego funkcjonowania firmy.

Marża netto

Wysoka marża netto to oznaka ogólnej zdrowej kondycji finansowej Twojej firmy, pokazująca, że jesteś w stanie generować zysk po uwzględnieniu wszystkich kosztów.

Taka struktura marż pomaga zrozumieć i kontrolować finanse firmy, co jest kluczowe dla długoterminowego sukcesu.

Na bazie swojego doświadczenia zidentyfikowałem 4 kluczowe elementy, które wpływają na marżę gastronomiczną brutto (Poziomu I).

Food cost – koszt zakupu surowca do produkcji.

Wynagrodzenia – czas pracowników potrzebny na ugotowanie, spakowanie i ewentualne dostarczenie do stolika lub do domu dań.

Logistyka – w przypadku jedzenia w dostawie będzie to koszt kuriera zewnętrznego lub własnego oraz jego środka transportu i kosztów z nim związanych.

Koszt pozyskania klienta – prowizja marketplace typu Glovo, Pyszne, UberEats, budżet na reklamy na Facebooku, wynagrodzenie agencji reklamowej, social media, koszt produkcji zdjęć, grafik. Wszystkie wydatki mające na celu sprawienie, że klient kupi właśnie u Ciebie.

Dlaczego Należy Liczyć Marżę Brutto

Wygrywa zawsze ta firma, która jest w stanie wydać najwięcej na pozyskanie klienta. Na pozyskanie klienta najwięcej może wydać ta firma, której ceny produktów są najwyższe, marże największe, a klienci wracają najczęściej i zostają najdłużej. Mówiąc po ludzku – scenariusz idealny to taki, gdy sprzedajesz klientowi produkty czy usługi kosztowne, ich wytworzenie kosztuje Cię niewiele w porównaniu do kwoty, którą otrzymujesz, a klienci wracają do Ciebie regularnie i przez lata.

Przyjmijmy, że mamy dwie restauracje Zielona Papryczka i Różowa Pomarańcza:

Zielona Papryczka przyciąga klientów rabatami, atrakcyjnymi cenami. Jej właściciele wierzą w pocztę pantoflową i na reklamę nie za bardzo mają pieniądze, ponieważ dania sprzedają z minimalnym narzutem.

• Koszt pozyskania klienta 30 zł – bardzo niski, ponieważ to głównie poczta pantoflowa.
• Średni rachunek – 100 zł
• Średnie koszty – 80 zł
• Zarobek per wizyta klienta – 20 zł
• Przeciętna ilość odwiedzin lokalu per klient – 1,5 – miejsce nie prowadzi nawet działań w social mediach. Mimo, że jedzenie jest przyzwoite, klienci po prostu o nim zapominają.
• Całkowita wartość klienta – 1,5 * 20 zł = 30 zł – kwota którą Zielona Papryczka może wydać na pozyskanie klienta, żeby wyjść na zero

Różowa Pomarańcza tworzy ekskluzywną markę, gdzie najtańsza woda jest sprzedawana po 25 zł, ale jej właściciele inwestują bardzo dużo w reklamę, a klientom podoba się miejsce i często wracają.

• Koszt pozyskania klienta 300 zł – intensywnie inwestują we wszelkie możliwe kanały pozyskania klienta.
• Średni rachunek – 500 zł
• Średnie koszty – 80 zł – dzięki większej skali mogą zoptymalizować koszty i są one zbliżone do Zielonej Papryczki
• Zarobek per wizyta klienta – 420 zł
• Przeciętna ilość odwiedzin lokalu per klient – 5 – jest to modne miejsce, jedzenie jest przyzwoite, klienci chętnie wracają
• Całkowita wartość klienta – 5 * 420 zł = 2100 zł – kwota którą Różowa Pomarańcza może wydać na pozyskanie klienta, żeby wyjść na zero

Na tym przykładzie biznes Różowej Pomarańczy jest dużo bezpieczniejszy dzięki marży, jaką generuje w całym cyklu życia klienta.

Jak Wdrożyć Liczenie Przychodów, Marży Brutto, Marży Operacyjnej i Marży Netto?

Absolutnie najważniejszą rzeczą i pierwszą, którą powinieneś zrobić w tym momencie, to sprawić, żeby te liczby były cały czas przed oczami Twoimi i kadry zarządzającej. Nie da się kontrolować czegoś, czego się nie widzi. To nie jest coś na co powinieneś “zerkać”. Twój kokpit sterowniczy powinien mieć 4 wskaźniki, które kontrolujesz cały czas. Interwał miesięczny to absolutne minimum:

• Przychody
• Marża brutto (Gross Margin), nazywana też jako Marża Poziomu I
• Marża operacyjna (Operating Margin), nazywana też jako Marża Poziomu II
• Marża netto (Net Margin), nazywana też jako Marża Poziomu III

Jeśli na tym etapie nadal w Twojej głowie pojawiają się myśli: “przy mojej skali nie muszę tak tego sprawdzać”, odpowiedz sobie czy prowadzisz biznes, czy masz kosztowne hobby. Jeśli to drugie, to rzeczywiście nie musisz. Odsyłam również do Mity w gastronomii.

Najprostszym sposobem jest poprosić księgowość, żeby przedstawiała to w takim rozbiciu. Uzbrojony w tę wiedzę będziesz w stanie wytłumaczyć, jak powinna kwalifikować koszty. Nie jest to rozwiązanie doskonałe, ponieważ będziesz widział dane z miesięcznym lub nawet większym opóźnieniem, ale lepsze to niż w ogóle nie patrzeć na dane.

Drugą metodą jest skorzystać z systemu, który skanuje faktury i pomaga kontrolować obieg dokumentów, np. Cheff.it dla restauracji, czy Flambia System dla cateringów dietetycznych, eventowych, przedszkolnych, szpitalnych. Wówczas będziesz mógł reagować na bieżąco.

Dane to nic, jeśli nie idą za tym działania. W Primate i Cebulka Catering mamy ustawione comiesięczne spotkanie, gdzie omawiamy ważne kwestie dla biznesu, patrzymy na to, co się zmieniło, dlaczego były wzrosty, co wpłynęło na spadki. Wychodzimy ze spotkań z listą zadań do zrobienia za których realizację odpowiedzialność biorą poszczególni menedżerowie. Ja na przykład odpowiadam za koszt pozyskania klienta, Łukasz Załęski, nasz szef operacji odpowiada za foodcost i koszt pracowników per paczka.

Podobnie jak same dane nic nie zmienią, tak nie zmieni nic samo czytanie. Podejmij działanie teraz i zwiększ szansę, by Twoja gastronomia była rentowna.

Skorzystaj z doświadczenia, którym dzielę się za darmo i zapisz się teraz do mojego newslettera. Zaobserwuj mnie na moich social mediach po więcej ciekawych materiałów!

---

Powiązane artykuły

• Jak Liczyć Food Cost i Beverage Cost?
• Klucz do Rentowności w Gastronomii: Jak Zoptymalizować Koszty Pozyskania Klienta

“Syndrom sztokholmski” – dopiero po latach zrozumiałem, jak się czuł bohater 1984 Orwella. Moim oprawcą była nauczycielka matematyki. Ona nie była zwykłą nauczycielką, ona była rycerzem krucjaty, który ma za zadanie oczyścić świat z plugastwa osób nie władających nią biegle.

Tylko ci zasługiwali na szacunek i poważanie, którzy potrafili bezbłędnie liczyć wezwani do tablicy. Całą resztę czekała pogarda niczym ludzi drugiej kategorii. Schemat był zawsze ten sam: najpierw miły uśmiech i zapytanie, kto podejdzie do tablicy rozwiązać zadanie przy tablicy. Nikt się nie zgłaszał, więc nadal z promiennym uśmiechem mówiła: “to może Krzysiu (lub dowolny inny uczeń na którego akurat padło) rozwiąże”. Jeśli Krzysiu nie rozpoczynał pisać natychmiast, na czoło pani nauczycielki wstępował pot i rozpoczynało się wycieranie czoła, innymi słowy – kłopoty.

Następne zdanie brzmiało: “No pisz, delta równa się! Czego Ty myślisz?”. Jeśli w tym momencie nie nastąpił zaskok, a zazwyczaj trudno, żeby pod taką presją następował, rozpoczynał się wrzask: “NIC NIE POTRAFISZ, SIADAJ PAŁA!”.

Byłem humanistą i jednym z najgorszych w klasie. Gardziła mną ze szczerego serca. Postanowiłem jednak, że nie dam się złamać i ćwiczyłem matematykę codziennie. W rezultacie na koniec 3 klasy stałem się naprawdę niezły i choć nauczycielka nie chciała tego przyznać, byłem w czołówce klasy. Powiedziała, żebym nie podchodził do matury z matematyki, bo się ośmieszę. Do dzisiaj mam satysfakcję myśląc o tym, że gdy dowiedziała się o moim wyniku na maturze mówiła, że to musi być jakaś pomyłka – tak bardzo nie chciała uwierzyć, że nie miała racji. Jeśli więc nie znosisz matematyki, wiedz, że naprawdę Cię rozumiem. Jednocześnie uważam, że jest to najcenniejsza umiejętność w biznesie i z tego powodu jestem wdzięczny za to, co mnie spotkało w liceum.

Po latach, w pracy zawodowej okazało się, że proste działania i umiejętność zmierzenia rzeczy bardzo mi się przydają. Mimo wszystko nadal uważałem, że jestem w tym obszarze gorszy, nic nie potrafię. Kończyłem psychologię, gdzie mi tam do ludzi z SGH, ekonomii czy kierunków ścisłych. To z nimi utożsamiałem excela. “To takie narzędzie dla dziwaków, co to tam grzebią w cyferkach. Przedsiębiorczość to duch przygody, pomysłowość, działanie, a nie tam arkusze kalkulacyjne!”.

Miałem szczęście trafić na 3 wspaniałe osoby, które pomagały mi od strony finansowej w moich przedsięwzięciach a tym samym nauczyły mnie, jak w praktyczny sposób korzystać z liczenia, żeby pomysłowość nabrała realnego wymiaru. Pierwszym był Wojtek Smoliński, drugim Radek Cielicki, a trzecim Adam Matusiak. Od każdego z nich nauczyłem się o kontroli kosztów, planowaniu budżetu, płynności finansowej i rentowności. Jeszcze do niedawna te słowa wzbudzały we mnie dreszcze, ale zrozumiałem, że nie będę pełnym przedsiębiorcą bez ich przyswojenia – zaakceptowałem swój los. Ostatecznie nie było źle.

Nadal potrafię tylko podstawowe rzeczy, jak sumowanie, mnożenie, itd. Moje arkusze są paskudnie brzydkie, ale co najważniejsze – wiem, jak czytać te zrobione przez mądrzejszych ode mnie, wiem, jak sprawdzić podstawowe miary w biznesie i wiem, o co poprosić osoby z którymi współpracuję. W kontekście biznesu gastronomicznego miarami tymi są food cost i beverage cost, czyli mówiąc po polsku koszt żywności i koszt napojów. Podzielę się z Tobą informacją, jak w praktyce wykorzystuję te miary w moim biznesie cateringu dietetycznego dla marek Primate i Cebulka Catering.

Na koszt surowców składają się teoretycznie następujące elementy:

1. Cena zakupu produktów spożywczych.
2. Koszt przechowywania: koszty związane z magazynowaniem żywności, takie jak opłaty za chłodzenie.
3. Food waste: straty i marnotrawstwo wynikające z przeterminowania produktów lub nieefektywnego zarządzania zapasami. W tej kategorii będą również kradzieże, których doświadczyłem kilkukrotnie.
4. Koszt pracowników związany z przygotowaniem np. mycie, obieranie, krojenie.

Napisałem “teoretycznie”, dlatego że w codziennej praktyce ciężko wydzielić koszt energii chłodni od kosztu energii pieca, a straty i marnotrawstwo są trudne do zmierzenia bez odpowiedniego oprogramowania i wprowadzonych stanów magazynowych. Koszty energii zaliczamy do mediów, koszty pracowników pomocy kuchennej do kosztu gotowania, a o liczeniu food waste powiem w sekcji, w której wytłumaczę, jak go liczyć.

Dodatkowo najczęściej mówiąc o food cost, odnosimy się do jego wartości procentowej tj. ceny zakupu surowca netto do ceny sprzedaży dania netto. Tutaj pojawia się częsty błąd. Niektórzy przy liczeniu nie korzystają z wartości netto, tylko z jednej lub dwóch wartości brutto. VAT jest podatkiem przechodnim i nie powinien on być zestawiony.

Przykład:

1. Kupiłem mięso na steka po 30 zł netto.
2. Sprzedałem steka za 100 netto.
3. VAT dla posiłków w restauracjach to 8%.
4. Klient zapłacił 108 zł brutto.
5. Mój food cost wynosi 30% (30 zł netto / 100 zł netto).

Analogicznie będzie w przypadku napojów z tą jedyną różnicą, że stawka VAT wynosi dla nich 23%.

Drugim rodzajem food cost będzie nominalny. W przypadku powyższego steka po prostu 30 zł. Jakie są praktyczne różnice? Celem Twoim i menedżerów w Twoim biznesie gastronomicznym: cateringu dietetycznym, eventowym, przedszkolnym, hotelu czy restauracji jest maksymalizacja zadowolenia gości przy minimalizacji wydatków na żywność i napoje, a przynajmniej nie przekraczaniu pewnego założonego progu. Mówiąc po ludzku – chcesz, żeby klient był jak najszczęśliwszy, polecił Cię znajomym i wrócił, a jednocześnie zapłacić przy tym jak najmniej, żeby mu ugotować i go napoić.

Jaki jest najprostszy sposób na obniżenie food cost procentowego? Zwiększyć cenę dań. Gdy zwiększę mianownik, cenę sprzedaży, czyli wartość przez którą dzielę, wynik od razu będzie niższy.

Przykład:

1. Kupiłem mięso na steka po 30 zł netto.
2. Sprzedałem steka za 115 netto.
3. VAT dla posiłków w restauracjach to 8%.
4. Klient zapłacił 124,2 zł brutto.
5. Mój food cost wynosi 26% (30 zł netto / 115 zł netto).

Jak na pewno zdajesz sobie sprawę, to nie w ten sposób powinno działać. Tutaj na pomoc przychodzi nam food cost nominalny. Nawet jeśli mój stek kosztował 108 zł, a teraz kosztuje 124,2 zł, food cost nadal wynosi 30 zł, czyli nie poprawił się.

Innym częstym błędem jest wliczanie kosztu opakowania. Opakowanie, to osobna pozycja i powinna być traktowana rozdzielnie względem kosztu surowca. Po pierwsze część dań będzie miała inne opakowania, a tym samym inne koszty, po drugie jest to część kosztu logistycznego, a nie produkcji dania czy napoju.

Prawidłowe liczenie i monitorowanie ceny produktów spożywczych jest być albo nie być dla każdego biznesu gastronomicznego. Byłem zaskoczony, gdy okazało się, ile tysięcy złotych traciliśmy miesięcznie np. na obieraniu ziemniaków. Okazało się, że w zdecydowanej większości przypadków bardziej opłacało się kupować granat obrany, niż obierać go samemu, a “jednorazowe przeoczenia daty ważności do spożycia” przy dokładniejszej kontroli okazały się nie być jednorazowe. Tak jak pisałem w artykule Optymalizacja Food Costu: Sekrety Efektywnego Zarządzania w Gastronomii jest to jeden z 4 kluczowych kosztów zmiennych, który decyduje czy Twój biznes będzie rentowny na poziomie marży brutto.

Zapisz się na newsletter, aby być na bieżąco z innymi artykułami i strategiami dotyczącymi gastronomii!

Food Cost Nominalny a Food Cost Procentowy

Food Cost Nominalny

Food cost nominalny to bezwzględna kwota pieniędzy wydana na zakup surowców używanych do przygotowywania posiłków. Jest to liczba wyrażona w jednostkach monetarnych (np. w złotówkach, dolarach, euro). Obliczany jest jako suma kosztów surowców w danym okresie.

Przykład: Jeżeli w danym miesiącu restauracja wydała 10 000 zł na zakup żywności, to jej food cost nominalny wynosi 10 000 zł.

Znaczenie:

• Food cost nominalny pokazuje, ile pieniędzy restauracja faktycznie wydała na surowce.
• Ułatwia śledzenie wydatków i kontrolę budżetu.
• Jest podstawą do dalszych analiz finansowych, takich jak porównanie z przychodami.

Food Cost Procentowy

Food cost procentowy to wskaźnik pokazujący, jaki procent przychodów ze sprzedaży posiłków stanowią koszty surowców. Wyrażony jest w formie procentowej i obliczany jako stosunek kosztów surowców do przychodów ze sprzedaży w danym okresie.

Wzór:

Przykład: Jeżeli restauracja wydała 10 000 zł na surowce i uzyskała 50 000 zł przychodów ze sprzedaży, to food cost procentowy wynosi:

Znaczenie:

• Food cost procentowy pozwala na ocenę efektywności zarządzania kosztami surowców w kontekście przychodów.
• Umożliwia porównanie rentowności w różnych okresach lub z innymi restauracjami.
• Jest wskaźnikiem pomagającym określić, czy koszty surowców są pod kontrolą.

Podsumowanie

• Food cost nominalny informuje nas o całkowitej kwocie wydanej na surowce, co jest istotne dla zarządzania budżetem i śledzenia wydatków.
• Food cost procentowy pokazuje, jaki procent przychodów stanowią koszty surowców, co pozwala ocenić efektywność operacyjną i rentowność restauracji.

Monitorowanie obu wskaźników jest kluczowe dla skutecznego zarządzania kosztami w branży gastronomicznej, umożliwiając kontrolę wydatków oraz ocenę efektywności w odniesieniu do generowanych przychodów.

Drugim wymiarem będzie food cost czy beverage cost bezpośredni i pośredni.

Różnice pomiędzy kalkulacją bezpośrednią i pośrednią

Obie metody mają swoje unikalne cechy, zalety i wady. Oto szczegółowe omówienie różnic między nimi:

Kalkulacja Bezpośrednia

Opis: Kalkulacja bezpośrednia polega na bezpośrednim liczeniu kosztów surowców zużytych do przygotowania posiłków w danym okresie. W tej metodzie dokładnie śledzi się ilości i koszty surowców zużytych do przygotowania każdej potrawy.

Proces:

1. Zakupy: Zarejestrowanie wszystkich zakupionych surowców.
2. Zużycie: Monitorowanie zużycia każdego surowca na podstawie receptur i przygotowanych potraw.
3. Obliczenia: Sumowanie kosztów zużytych surowców, aby uzyskać food cost nominalny.

Zalety:

• Precyzja: Pozwala na dokładne śledzenie kosztów związanych z każdą potrawą.
• Kontrola: Umożliwia szczegółową kontrolę nad kosztami surowców i identyfikację obszarów wymagających optymalizacji.

Wady:

• Czasochłonność: Wymaga dokładnego śledzenia wszystkich zużytych surowców, co może być pracochłonne.
• Złożoność: Może być trudna do wdrożenia w restauracjach z dużą różnorodnością potraw i surowców.

Kalkulacja Pośrednia

Opis: Kalkulacja pośrednia polega na obliczeniu kosztów surowców zużytych w określonym okresie poprzez uwzględnienie zmian w zapasach na początku i końcu tego okresu. Ta metoda jest bardziej ogólna i mniej szczegółowa niż kalkulacja bezpośrednia.

Proces:

1. Zapasy Początkowe: Zarejestrowanie wartości zapasów na początku okresu.
2. Zakupy: Zarejestrowanie wszystkich zakupionych surowców w trakcie okresu.
3. Zapasy Końcowe: Zarejestrowanie wartości zapasów na końcu okresu.
4. Obliczenia: Food cost oblicza się jako różnicę pomiędzy sumą zapasów początkowych i zakupów a zapasami końcowymi.

Wzór:

Zalety:

• Prostota: Jest łatwiejsza do wdrożenia i mniej czasochłonna niż kalkulacja bezpośrednia.
• Efektywność: Szybka metoda pozwalająca na uzyskanie ogólnego obrazu kosztów surowców w krótkim czasie.

Wady:

• Mniejsza precyzja: Nie daje szczegółowych informacji na temat kosztów poszczególnych potraw.
• Trudność w identyfikacji problemów: Mniej dokładne śledzenie kosztów może utrudniać identyfikację obszarów wymagających poprawy.

Podsumowanie

• Kalkulacja bezpośrednia jest bardziej precyzyjna, ale czasochłonna i skomplikowana. Idealna dla restauracji, które potrzebują szczegółowego śledzenia kosztów i mają zasoby na dokładne monitorowanie zużycia surowców.
• Kalkulacja pośrednia jest prostsza i szybsza, ale mniej dokładna. Dobrze sprawdza się w restauracjach, które potrzebują szybkiej oceny ogólnych kosztów surowców i mają mniej zasobów na dokładne monitorowanie.

W naszej działalności korzystamy z obydwu. Kalkulacja bezpośrednia jest niezbędna do planowania menu. Korzystamy z niej raz w tygodniu, gdy planujemy dania, które pojawią się w naszej ofercie. Normalnie byłoby to czasochłonne, dlatego kluczowe jest posiadanie spisanych receptur.

W wersji podstawowej możesz zrobić to w excelu i aktualizować ceny co tydzień manualnie, my korzystamy z Flambia System i Flambia Market. Pierwszy liczy dla nas całkowity koszt dania, a także pokazuje, które składniki mają w nim największy udział – zarówno w postaci wartości procentowej jak i wyróżniając je ciemniejszymi kolorami. Jest to ogromne ułatwienie dla osoby kontrolującej food cost dań i wprowadzającej zmiany w daniach, ponieważ często wystarczy minimalnie zmniejszyć w daniu zawartość składnika o najwyższym udziale w food cost, aby znacznie obniżyć dla niego tę wartość.

Modyfikacja zawartości składnika o niskim wpływie na food cost prawie nie wywrze wpływu i będzie stratą czasu. Na poniższym przykładzie można zauważyć, że składnikiem na którym warto skupić się w celu obniżenia food costu dania będą borówki, ponieważ odpowiadają w tym momencie za prawie 50% całościowego kosztu dania.

Flambia System daje także możliwość wprowadzenia różnych grup cenowych dla dań przy jednoczesnej kontroli ich przypisania, zależnej od określonych wcześniej granic cenowych kosztu dania. Kiedy koszt dania wykroczy poza ustaloną dla niego granicę (zarówno w górę jak i w dół) system poinformuje nas o tym w łatwo dostrzegalny sposób graficzny, zarówno w planerze menu jeśli danie już zostało do niego dodane, jak i w liście wszystkich dań w zakładce “Dania” wykorzystywanej podczas wybierania dań do menu. Dzięki temu zmniejszamy ryzyko przeoczenia zmiany kosztu dania i poniesienia z tego tytułu strat. W liście dań jest także informacja o food coście procentowym w odniesieniu do ustalonej normy.

Flambia Market pokazuje, gdzie dany składnik znajdziemy najtaniej i dostarcza informacji o aktualnych cenach do receptur.

Średnio człowiek i pies mają po 3 nogi. Z tego względu do “średniego” food cost należy podchodzić bardzo ostrożnie. Musisz znaleźć odpowiedni poziom szczegółowości. Patrzenie powyżej niego niewiele powie. Zilustruję to przykładem. Kiedyś śledziłem koszty uśrednione dla wszystkich diet i kaloryczności osobno. Widziałem, że na ogólnej grupie pozornie się zgadza, ale pieniędzy zostawało mało. Gdy szukałem przyczyny, sprawdziłem każdą z kaloryczności osobno. To był strzał w dziesiątkę! Okazało się, że najniższe kaloryczności niektórych z diet sprzedawaliśmy poniżej kosztów wytworzenia, dopłacaliśmynawet do 5 zł na paczce! Jeśli nie wydaje Ci się to dużo, przemnóż przez setki paczek – dziennie, tysiące – miesięcznie, dziesiątki tysięcy – rocznie. Najtrudniejsze było dostrzeżenie problemu ze względu na zły sposób patrzenia na liczby. Gdy już zdiagnozowaliśmy problem rozwiązanie było szybkie i proste.

Nie daj się nabrać na “nie możemy obniżyć food cost bez obniżania jakości” – jest to jeden z najczęściej powtarzanych mitów. Więcej o nich znajdziesz w 23 Największe Mity Związane z Zarządzaniem Gastronomią. Tę i inne nieprawdy ludzie powtarzają, ponieważ zmiana wymaga od nich dodatkowego wysiłku, znalezienia przyczyn. Łatwiej jest korzystać z dwóch “sprawdzonych” dostawców, niż porównać ceny 20 czy 30 różnych dostawców. Mówię to bez sarkazmu. Przy takiej ilości godzin jaką się pracuje w gastronomii jest to naprawdę trudne. Sami mieliśmy ten problem, dlatego stworzyliśmy Flambię Market żeby w końcu mieć zakupy pod kontrolą.

Jeśli podobnie, jak my wierzysz w inteligentne i świadome zakupy dla gastronomii i jesteś pionierem nowoczesnych rozwiązań, które przynoszą oszczędności oraz podnoszą jakość naszych usług dołącz do nas.

Razem tworzymy społeczność, która wspiera się nawzajem i dąży do doskonałości w każdym aspekcie naszej pracy. Zrób pierwszy krok i zapisz się do newslettera. Zaobserwuj mnie także na moich social mediach po więcej ciekawych materiałów!

---

Powiązane artykuły

• Marża Gastronomiczna – Sposoby na Zarabianie w Gastronomii
• 14 Miejsc, Gdzie Uciekają Ci Pieniądze w Gastronomii

Moje imię to Paweł i od kilku lat wykonuję zawód Pogromcy Mitów… w gastronomii. Dzisiaj zmierzymy się z najpowszechniejszymi mitami, spotykanymi w hotelach, restauracjach i cateringach.

Był późny wieczór. Szef Operacji w mojej organizacji, Łukasz Załęski, przejeżdżał obok kuchni i zauważył, że świeci się światło. O tej godzinie nikogo nie powinno już być. Zaniepokojony, co się dzieje, zajechał zbadać sprawę.

Okazało się, że w środku był Szef Zmiany (wówczas mieliśmy zmianę nocną, bo rzekomo „nie dało się” wyrobić w ciągu jednej zmiany z 600 na tamten moment paczkami, ~3000 dań). Zapytany, co robi, powiedział, że testuje babeczki. Łukasz wskazał na butelkę obok:

– A to co jest? – zapytał.

– To? Soplica 0,5 l. Nie będzie Ci chyba przeszkadzało, że sobie naleję? – po czym wypił duszkiem.

Po jego zwolnieniu, na następny dzień, gdy omawialiśmy we trójkę sytuację wraz z ówczesnym Szefem Kuchni, dowiedziałem się: „No tak jest, jak będziemy zwalniali każdego, kto pije, to nikt nie będzie pracował, bo wszyscy kucharze piją”. Potem mieliśmy podobną rozmowę po zwolnieniu innych pracowników za narkotyki, kradzież czy nieprzychodzenie do pracy.

Od początku 2022 roku mamy fantastycznego Szefa Kuchni – Mariusza Bryzek. Na zakładzie nie występują wyżej wymienione problemy. Każdy szef przyciąga ludzi podobnych do siebie. Mariusz, który sam ma wysokie standardy pracy, przyciągnął ludzi, którzy przychodzą po to, by pracować i realizować się w gotowaniu.

Było mi naprawdę trudno, gdy prawie na każdym kroku nie zgadzałem się z moją (byłą już) kadrą. Mieli wiele lat doświadczenia, pracowali w przeróżnych znanych miejscach i myślę nawet, że mieli najlepsze intencje. Wtedy pojawiałem się ja, niczym trzmiel, który, jak mówi miejska legenda, lata, bo nie wie, że według praw fizyki nie powinien. Rozwiązywałem problemy, bo nie wiedziałem, że się „nie da”. Przyznaję – fakt, że kompletnie nie potrafię gotować, nie wzmacniał mojej pozycji. Co więcej, po pewnej awarii, gdy cały Zespół pakował dania do toreb, żeby zdążyć na przyjazd kuriera, Łukasz zabronił mi brać udział w działaniach Operacji (tak nazywamy Zespół naszego zakładu), bo „jestem tak wolny i nieporadny, że tylko zawadzam”.

Pomimo to obalałem gastronomiczne mity jeden po drugim. Takie wbijanie kija w mrowisko i powodowanie niewygody, że coś trzeba zmieniać, robić inaczej niż ludzie są przyzwyczajeni, z całą pewnością spowoduje opór. Czasem zmiana nie jest możliwa i pozostaje jedynie wymiana. Okazało się, że to było najlepsze, co mogłem zrobić. Zmieniłem nie tylko funkcjonowanie firmy, ale i pracowników – na lepszych.

Większość z poniższej listy mitów przerobiłem na „małpiej skórze” (Primate przed rebrandingiem nazywał się Black Monkey Cooks), część problemów znam z drugiej ręki. Nieważne, jakie są zagadnienia, ważne, jak do nich podchodzimy – o tym na końcu.

Mity Ogólne w Branży Gastronomicznej i HoReCa

1. Food cost w gastronomii powinien wynosić 30%

Uśredniony food cost może być niższy, zależnie od lokalu i efektywności zarządzania kosztami. W artykule „Optymalizacja Food costu: Sekrety Efektywnego Zarządzania w Gastronomii” dowiesz się bardziej szczegółowo, jak to zrobiliśmy.

2. U nas food cost jest dużo wyższy, bo używamy najlepszych składników

To powszechna wymówka, szczególnie wśród menedżerów i osób odpowiedzialnych za nadzór nad produkcją i zamówienia (czasem dwie różne osoby). Wysoki food cost nie zawsze oznacza lepszą jakość; efektywne zarządzanie kosztami może obniżyć food cost bez utraty jakości. Wykorzystując Flambia Market, gdzie układamy najbardziej optymalne koszyki zakupowe spośród 30 różnych dostawców, jesteśmy w stanie obniżyć food cost nawet o 30% w najbardziej ekstremalnych przypadkach, średnio o 15%, tylko i wyłącznie poprzez wybór produktów, bez negocjowania cen.

3. Mamy niskomarżowy produkt, sprzedajemy go tanio, procentowo nie jesteśmy w stanie zejść niżej

Niskie marże można kompensować efektywnym zarządzaniem kosztami i optymalizacją procesu produkcji. Dokładne policzenie kosztów, dbanie o powtarzalność procesów, mierzenie ich poprawy – to jest mozolne, ale z tego biorą się oszczędności. Jest 5 najważniejszych kosztów zmiennych, od których zależy marża na produkcie:

– pracowników,

– żywności,

– pakowania,

– logistyki,

– pozyskania klienta.

Ten ostatni będzie kosztem zmiennym w przypadku platform pośrednictwa sprzedaży, jak Glovo, Uber Eats, Wolt, Dietly. W przypadku reklam, np. na Facebooku czy w Google, mamy raczej do czynienia z kosztem niebezpośrednim, ale ja i tak kontroluję, ile w danym daniu zostaje mi pieniędzy, które mogę wydać na pozyskanie klienta. Ostatecznie wygra zawsze ta firma, która jest w stanie najwięcej wydać na reklamę – pozyskanie klienta. O równaniu rentowności w gastronomii i wartości życiowej klienta dowiesz się więcej w artykule.

4. Trzeba zatrudniać na czarno i wypłacać dniówki

Nie trzeba. W mojej organizacji wszyscy pracownicy są zatrudnieni na umowach, łącznie z pracownikami z Ukrainy.

5. Trzeba być cały czas na miejscu

Również nie. Poza kucharzami, pomocami i pakownią, wszyscy pracują albo hybrydowo (dietetycy), albo całkiem zdalnie (marketing i administracja).

6. Nie mam czasu się tym zajmować

Nie masz czasu zarabiać pieniędzy? Po co w ogóle prowadzisz swój biznes? Zarządzanie czasem i efektywność są kluczowe dla sukcesu biznesu gastronomicznego. Jednocześnie rozumiem, że nadzór nad wszystkimi aspektami prowadzenia restauracji czy biznesu gastronomicznego jest czasochłonny i bywa to trudne. Jest coraz więcej wyspecjalizowanych narzędzi, które ułatwiają tę pracę i pokazują miejsca, gdzie uciekają Ci pieniądze, np. cheff.it.

7. Negocjowałem z dostawcą. To jest już minimum, niżej nie zejdzie

Rozdzielanie koszyka zakupowego do różnych dostawców zazwyczaj przynosi lepsze efekty. W kwestii negocjacji odsyłam do „Negocjacja Cen w Branży Gastronomicznej: Jak Stać się Partnerem a nie Zakładnikiem”, jeśli chciałbyś natomiast w szybki i prosty sposób porównać ceny spośród wielu różnych dostawców, wypróbuj Flambia Market.

8. Wysokie ceny = wysoka jakość

Ważniejsze jest, aby oferować wartość za pieniądze, a nie tylko wysokie ceny. To jeden z mitów, któremu długo ulegałem. Mieliśmy wyłącznie Primate, gdzie produkt jest wysokiej jakości, dietetyk pilnuje, żeby wszystko było zbilansowane, dajemy możliwość wykluczeń nawet poszczególnych składników. Nie byliśmy w stanie zwiększać sprzedaży tak dynamicznie, jak chcieliśmy. W Cebulce doszliśmy do 1 mln PLN sprzedaży w ciągu 4 miesięcy od startu. Tutaj case study z pierwszego pół miliona „From Zero to 502,325 PLN ($118,334) in 9 Weeks: Lessons from Growing a Meal Prep Catering Business in the HoReCa Sector”.

9. Stałe menu to gwarancja sukcesu

Elastyczność i regularna zmiana menu mogą przyciągnąć nowych klientów i zainteresować stałych. Początkowo mieliśmy menu rotujące co 3 tygodnie. W naszym przypadku to i tak bardzo dużo dań. Wówczas gotowaliśmy 50 różnych potraw dziennie, 6 dni w tygodniu. 900 różnych dań przez 3 tygodnie.

Zmiany:

– Zmniejszyliśmy różnorodność na korzyść jakości. Dań obecnie jest 33 w Primate i 14 w Cebulce, ale każde jest bardzo dopracowane.

– Wydłużyliśmy okres, kiedy dania się zapętlają, do 6 tygodni.

– Wprowadziliśmy „Małpie Specjały”, czyli dania z najwyższą średnią ocen i w akceptowalnym food cost.

– Wprowadziliśmy „Nowości” – jest to specjalne oznaczenie, żeby klienci byli świadomi nowych dań.

Efekty:

– Oceny dań wzrosły – wcześniej nie wychodziliśmy powyżej 4,5/5. Teraz jest to norma.

– Dania stałe „Małpie Specjały” są rzadziej oceniane – zauważyliśmy, że gdy klientom coś smakuje, biorą to już po prostu za pewnik. Oceniają te dania wyłącznie wtedy, gdy jest jakaś wpadka. Mimo wszystko nadal są one bardzo chętnie zamawiane.

Wnioski:

Polecam układ podobny, jak widzimy w sklepach e-commerce – 3 najważniejsze sekcje:

– Bestsellery – w przypadku Cebulki będzie to schabowy, w przypadku Małpy – naleśniki.

– Nowości – urozmaicaj menu o produkty sezonowe czy trendy kulinarne, np. Sushi burger.

– Promocja – menu lunchowe, produkty z niskim food cost, pozostałości z magazynu. W naszym przypadku nie zostają dania po produkcji. Flambia System dokładnie pokazuje, ile powinno powstać dań. Wiem od znajomych, że nadprodukcja potrafi wynosić nawet do 20% i jest sprzedawana na Foodsi, Too Good To Go albo w najgorszym przypadku, wyrzucana. Jeśli nie posiadamy mocnego kanału zbytu i nie mamy gwarancji, że dania sprzedamy rentownie, nadprodukcja jest nieefektywnością i powinna zostać zredukowana do zera. To kolejny mit, że się nie da jej wyeliminować.

10. Lokalizacja to wszystko

Lokalizacja, czy raczej dystrybucja, jest bardzo ważna, ale to wszystko zależy od pomysłu i charakteru przedsięwzięcia. Marketing, którego reklama jest tylko jednym ze składników, a nie – jak powszechnie jest to używane – wymiennikiem, składa się z:

– Produktu – tunel podziemny przy dworcu raczej nie sprawdziłby się dla fine dine’ingu, ale kawiarnie i fast foody wydają się prosperować tam nieźle.

– Lokalizacji – rozumianej jako dystrybucja. Możemy zatem wyodrębnić:

– Na miejscu, np. kantyna biurowa.

– Na wynos, np. piekarnia.

– W dostawie:

– Natychmiastowej, np. marki wirtualne.

– Planowanej, np. catering eventowy czy dietetyczny.

– Ceny – przypuszczalnie bardzo istotna, gdy jesteśmy 6 pizzerią w okolicy, ale mniej istotna, gdy jesteśmy jedyną opcją bezmięsną w popularnej wśród wegetarian dzielnicy.

– Reklamy – Black Monkey Cooks celowo stworzyłem jako personifikację Małpy. Od początku liczyłem się z tym, że będzie sporo osób, które powiedzą: „Co to za durna Małpa i dlaczego z takim futrem wpuścili ją do kuchni”. Równolegle miłośnicy Małpy opisywali jej swój dzień na czacie (obsługa klienta to również Małpa) i serduszkowali każdy post.

Wniosek jest taki, że połączenie tych 4 elementów tworzy ofertę, a granica pomiędzy ich wadami i zaletami jest rozmyta. Generalnie, „to zależy”.

11. Reklama to strata pieniędzy, najlepsza jest poczta pantoflowa

Trudno winić przedsiębiorców za takie myślenie, skoro duża część agencji reklamowych obiecuje „wrzucenie postów”, „uruchomienie kampanii” albo (moje ulubione) „współpracę z influencerami”. Nie biorą odpowiedzialności za rezultaty, bo przecież ich zdaniem „nie mają wpływu na to, co się dzieje w biznesie”. Rzeczywisty sens tego mitu składa się z dwóch zdań:

– Nieefektywna reklama to strata pieniędzy i trudno znaleźć właściwego partnera, który pokaże na liczbach koszt pozyskania klienta i weźmie odpowiedzialność za efektywność swoich działań.

– Poczta pantoflowa może być efektywną formą pozyskania klientów, szczególnie jeśli produkt jest dobry. Zazwyczaj jednak nie jest najszybszą i nie powinna być jedyną, jeśli chcemy w kontrolowany sposób rozwijać biznes.

12. Tylko profesjonalni kucharze mogą prowadzić restaurację. Trzeba mieć kierunkowe wykształcenie i lata doświadczeń, żeby efektywnie zarządzać gastronomią

Pasja do jedzenia, umiejętności zarządzania i zrozumienie rynku są równie ważne jak doświadczenie w kuchni. Łukasz (Szef Operacji) rozpoczynał pracę w naszej firmie od roli zakupowca. Z gastronomią nie miał wcześniej nic wspólnego, zajmował się sprzedażą wykładzin. Obecną funkcję objął po niecałym roku od dołączenia. Pod jego kierownictwem zespół regularnie osiąga średnią ocen powyżej 4,5/5, trzyma food cost poniżej 24% (na chwilę pisania 14,5 PLN per paczka uśredniony dla Primate i Cebulki, rozumiany jako wydatki na żywność, podzielone przez liczbę paczek dla danego okresu) i ma wyższą efektywność niż inne referencyjne zakłady produkcyjne. Za food cost odpowiadają również dietetyczki Kasia i Marysia. One omawiają przepisy z szefem kuchni, polecają produkty, planują menu. Doświadczenie w gastronomii? Brak. Rezultaty w pracy? 100%.

Mity w Cateringu Eventowym, Szkolnym, Przedszkolnym i Zbiorowym Żywieniu

13. Catering szkolny i przedszkolny nie może być smaczny i zdrowy

Jako właściciel cateringu dietetycznego wiem, że jedzenie jak najbardziej może być smaczne i zdrowe, również dla dzieci. Moja Lilka, która ma prawie 4 lata, regularnie zabiera mi jedzenie ugotowane przez Małpę. Kaj nie zabiera, ale to raczej dlatego, że ma dopiero 6 miesięcy. Zdecydowana większość moich znajomych, która ma dzieci, jest gotowa zapłacić więcej za wyżywienie w przedszkolu, żeby było smaczne i zdrowe. Smaczne, bo trudno rozbudzić apetyt u maluchów, zdrowe, bo jako rodzice jesteśmy dużo bardziej świadomi i przywiązujemy uwagę do tego, co nasze dzieci jedzą.

14. W zbiorowym żywieniu nie da się zadowolić wszystkich

Można to usłyszeć zazwyczaj z ust ludzi mówiących także: „A daj pan spokój z tą technologią” oraz „Bez mięsa, bez glutenu, bez sensu – na co komu te wymysły?”. Dobrze zaplanowane menu z opcjami dla różnych diet może znacznie zwiększyć zadowolenie gości. W Flambia System można udostępnić menu za pomocą aplikacji Flambia Food. Użytkownik wyklucza niechciane grupy produktowe lub składniki, a następnie wybiera dania. Gotuje się dokładnie tyle samo co zawsze, technologia umożliwia nam lepsze dobranie istniejących dań z oferty do klienta. Może z tego korzystać zarówno catering dietetyczny, eventowy, jak i rodzic planujący menu dla dziecka w cateringu szkolnym.

15. Catering dla dużych grup musi być masowy i bez smaku

Można przygotować smaczne, zdrowe i różnorodne posiłki nawet dla dużych grup, szczególnie jeśli umożliwia się gościom wybranie wcześniej dań przez Flambia Food czy nawet w formie „odpowiedz na pytania w mailu”. Jeśli chcesz nie być 138 cateringiem, wyróżnij się dobrym planowaniem i lepszym dopasowaniem do potrzeb klientów.

16. Klienci eventowi nie zwracają uwagi na pochodzenie składników; i tak nikt nie będzie wiedział, że to my gotowaliśmy

Catering eventowy zamawiałem i próbowałem przy wielu okazjach: wesela, urodziny, imprezy firmowe. Zawsze brałem firmę z polecenia lub taką, która przypadła mi do gustu na wydarzeniu, gdzie byłem gościem. Każda impreza to możliwość dotarcia do dziesiątek czy setek nowych klientów, których przekonasz do siebie świetnym produktem. Sami będą pytali organizatora: „Co to była za firma, że takie dobre jedzenie?”

17. Standardowe menu wystarczy na każde wydarzenie

100% zgoda, jeśli chcesz zostać kolejną firmą, która zniknęła z rynku szybciej niż się pojawiła. W każdym mieście firm są dziesiątki, w miastach wojewódzkich – setki. Jedyny sposób, to stworzenie swojej niszy. Może to być jakość, może być niezwykłe menu, ciekawa forma. Indywidualne podejście do tworzenia menu uwzględniające tematykę eventu, preferencje gości i sezonowość składników, może znacznie podnieść jakość usług.

18. Catering w przedszkolach i szkołach nie musi być różnorodny

Z perspektywy dziecka to pewnie byłoby najlepiej, żeby codziennie były parówki i czekolada, ale za jego obiady płaci rodzic. Jak już mówiłem, coraz więcej z nas wie, że różnorodność w diecie dzieci jest kluczowa dla ich zdrowia i rozwoju.

Zapisz się do mojego newslettera, gdzie regularnie dzielę się prostymi do wdrożenia sposobami oszczędzania na zakupach w gastronomii.

Mity w Żywieniu dla Szpitali oraz Firm Gotujących na Kontrakty Państwowe

19. Najtańsza oferta zawsze wygrywa przetarg

Oprócz ceny brane są pod uwagę inne aspekty, takie jak jakość żywności, doświadczenie firmy, referencje i certyfikaty jakości.

20. W szpitalach jedzenie musi być niesmaczne i nijakie

Jedzenie w szpitalach może być smaczne i jednocześnie spełniać wymogi dietetyczne. Powoli pojawiają się ośrodki, które przywiązują do tego uwagę. Nie mam jednak wielkich złudzeń, że jest to coś, co zmieni się w najbliższej przyszłości. Uważam, że szpital to biznes, jak każdy inny, tylko płatność nie odbywa się bezpośrednio z rąk klienta-pacjenta, a za pośrednictwem państwa. A jeśli jest to biznes, to podlega on prawom popytu i podaży – lepsze wypiera gorsze. Nie podważam, że jakość i dostępność leczenia jest kryterium najważniejszym, ale tłumaczę to sobie tak, że jeśli mam dwa szpitale o porównywalnej jakości jedzenia, zaplanowany długi pobyt i jedyna różnica to jakość posiłków, tego z gorszym jedzeniem będę unikał. Pójdę tam, gdzie przez okres leczenia nie umrę z głodu, a wraz ze mną pójdą pieniądze z NFZ.

21. Żywienie w szpitalach nie wpływa na proces leczenia

To jest dla mnie niesamowite i zachodzę w głowę, jak ludziom na onkologii, kobietom na patologii ciąży, na gastrologii można podawać odpadki. Szpital to miejsce leczenia, jedzenie to paliwo do funkcjonowania. Każdy z nas, kto był w szpitalu lub miał kogoś bliskiego, wie, że słowo: „śmieciowe jedzenie” jest w najlepszym wypadku lekkim niedopowiedzeniem. Jest nawet grupa na ten temat „Jedzenie w szpitalach”. Temat poznałem z pierwszej ręki, gdy miałem raka. Nie byłem w stanie jeść nic. Metodą prób i błędów udało mi się opracować jedno danie, które nie powodowało u mnie wymiotów. Jeśli chcesz poznać bliżej tę historię, odsyłam do „Mam 30 lat, nie piję, nie palę, trenuję ju-jitsu. Dowiedziałem się, że mam raka. Co mi to dało?”

22. W kontraktach państwowych nie ma miejsca na innowacje

Innowacje to nie tylko technologie rodem z Doliny Krzemowej. Jeśli potrafisz przeszkolić zespół, żeby gotował szybciej, taniej i wydajniej, to jest innowacja. Firmy mogą wprowadzać innowacje w zakresie logistyki, technologii przygotowywania posiłków oraz systemów zarządzania jakością. Jeśli Ty nie idziesz na przód, to wiedz, że Twoja konkurencja idzie i zostawia Cię na sromotnym końcu.

23. Trzeba oszczędzać na jakości składników, żeby zmieścić się w budżecie

Składniki są istotnym elementem składowym kosztu produkcji, ale nie najważniejszym. Jakość surowca nie jest wprost proporcjonalna do jego ceny, lecz nawet, gdyby była, nie należy w niej upatrywać głównego źródła oszczędności. Z moich obserwacji wynika, że wdrażając podejście „szczupłe” (lean management) można zaoszczędzić 30% na kosztach operacji. Jego świadomość jest dość duża w produkcji, w gastronomii chyba nieco mniejsza. Spopularyzowała je Toyota. Wiem, że wyniki są niewiarygodne i teraz kręcisz głową: „Chyba mu się coś pomyliło, u nas wszystko tip-top, no może 1-2% dałoby radę wycisnąć”. Naszym mentorem jest Ireneusz Poznański – stronę www ma paskudną, ale szkoleniowiec wspaniały. Mieliśmy warsztaty, na których ze stoperami pracowaliśmy różnymi metodami. Wspomniane 30% to była średnia, nie maksymalna. Firmy mogą znaleźć równowagę między kosztami a jakością, szukając lokalnych dostawców i optymalizując procesy logistyczne. Istnieją 4 grupy kosztów zmiennych. Ja celowo nie wymieniam „mediów”, ponieważ rozpatrujemy je jako koszt stały. Zauważyliśmy, że bez względu na to, czy dań jest 3 000, czy 30 000, koszty mediów są podobne. Piece zużywają tyle samo prądu pełne czy puste, palniki zużywają tyle samo gazu, czy 10 litrów, czy 100 litrów zupy. Pozostałe 3 grupy to:

1. Koszt pracy.
2. Koszt surowca, z czego największy wpływ w hierarchii od najważniejszego ma: – Optymalizacja koszyka u dostawców. – Negocjacja cen. – Konstrukcja menu.
3. Logistyka.

Te zebrane mity ukazują szerokie spektrum wyzwań i nieporozumień w branży gastronomicznej, cateringowej oraz żywienia zbiorowego. Przełamywanie tych mitów może pomóc przedsiębiorcom w lepszym zarządzaniu swoimi biznesami i dostosowywaniu się do potrzeb klientów. Dlaczego miałbyś je obalać i iść im na przeciw? Pierwszy powód jest taki, że po prostu Ci się to opłaca. Przewaga konkurencyjna polega na tym, że robisz rzeczy, które dla innych są zbyt trudne, nieopłacalne lub niedostępne. Każdy obalony mit = punkt Twojej przewagi na tle konkurencji myślącej, że się nie da. Po drugie, bo nie masz za bardzo wyjścia. Albo jesteś pasażerem, albo jesteś kierowcą. Jeśli będziesz biernie czekał i tkwił w przekonaniu, że nie musisz nic ulepszać, jest tylko kwestią czasu, gdy Twój biznes zniknie. Na każdy biznes, który nie zabiega o klienta, są 3 inne, które skaczą i krzyczą „Weź mnie!”. Każdego klienta można stracić, a czy masz czym pozyskać nowych?

Życie jest tym, na czym się koncentrujemy. Jeśli skupiamy uwagę na problemach – odkryjemy ich więcej, niż jesteśmy w stanie udźwignąć. Jeśli jednak skupimy się na rozwiązaniach, znajdziemy je. Nie od razu, nie jednym strzałem, możliwe nawet nie szybko, ale myślę sobie, że zawsze, ale to zawsze jestem w stanie zrobić nawet malutką rzecz, żeby pójść chociaż trochę naprzód. A potem, gdy już ten kroczek zrobię, szukam sposobności dla kolejnego – w ten sposób nawet się nie obejrzę, a przechodzą długą drogę od „nie da się” do „zrobiłem więcej niż zakładałem”. Omawiane mity to nic innego niż problemy, które zostały społecznie uznane za „trudne, bądź niewygodne do rozwiązania, więc wszyscy akceptują taki stan rzeczy, żeby móc się dobrze ze sobą czuć”. Na pytanie, z którą myślą poczujesz się z lepiej: „wszyscy mówili, że się nie da, to szkoda czasu”, czy z „próbowałem tak długo, aż mój biznes jest rentowny”, odpowiedz sobie sam.

Jeśli jesteś właścicielem biznesu gastronomicznego lub szeroko rozumianego HoReCa, zapisz się do newslettera. Otrzymasz ode mnie całą wiedzę, którą zdobyłem, prowadząc Catering Cebulka, Black Monkey Cooks, Primate, Flambia System, Flambia Market, Flambia Food.

Jeśli chciałbyś otrzymywać takie powiadomienia, zostaw maila, klikając przycisk powyżej! Zaobserwuj mnie także na moich social mediach po więcej ciekawych materiałów!

---

Powiązane artykuły

• 14 Miejsc, Gdzie Uciekają Ci Pieniądze w Gastronomii
• Otwarcie biznesu gastronomicznego w 2025 – co zrobić, aby nie zbankrutować?