Zanim stworzyłem Flambię, założyłem dwa cateringi dietetyczne. Najpierw Black Monkey Cooks, który zmienił nazwę na Primate, potem Cebulka Catering. Rozpoczynałem działalność z partnerem, który miał zająć się produkcją jedzenia. Moim zadaniem było wykorzystanie 15-letniego doświadczenia w marketingu internetowym do zarządzania reklamą i sprzedażą. Jak możesz się domyślać, życie napisało zgoła inny scenariusz. Podzielę się z Tobą, czego do tej pory nauczyła mnie pełna wyzwań podróż po świecie gastronomii.
Rozpoczynałem działalność z partnerem, który miał zająć się częścią operacyjną. Wkrótce okazało się, że ów partner nie ma realnej kontroli nad firmą, która produkowała jedzenie (na początku korzystaliśmy z podprodukcji). Marży zostawało tyle, co nic, opakowania rozszczelniały się w transporcie, a co najgorsze — jedzenie było po prostu ohydne. Zespół w kuluarach nazywał to więzienną miską. Z partnerem się rozstałem i tym sposobem musiałem przejąć produkcję, o której nie miałem pojęcia.
Mimo zmiany firmy zewnętrznej szybko zrozumiałem, że ten model nie sprawdzi się w naszym wypadku. Mnie zależało na maksymalizacji zadowolenia klienta i sprawieniu, że będzie on dłużej korzystał z usług. Producentowi zaś, ze względu na charakter zawartej umowy, gdzie mieliśmy ustaloną cenę per zestaw dań, zależało na maksymalizowaniu swojej marży.
Postanowiłem, że jeśli chcemy się rozwijać, musimy mieć pełną kontrolę nad produkcją. Pierwszą rzeczą, której się nauczyłem, było to, że można mieć albo kontrolę, albo wygodę. Gdy korzystałem z usług firmy zewnętrznej, dania były dostarczane na czas. Nie musiałem też przejmować się tym, czy dostawca przywiózł towar, czy jego ilość jest prawidłowa, a jakość jest odpowiednia (tym dostawca akurat też nie zawsze się przejmował). Jednak dopiero mając własny zespół, mogliśmy kontrolować, co się dzieje z towarem. To natomiast zrodziło całe morze nowych wyzwań, z których szczególnie jeden był trudny.
Pierwszym, zdawałoby się trywialnym problemem było — skąd wziąć dostawców produktów? Nic prostszego! Można by pomyśleć. Wpisujesz w wyszukiwarce „dostawca dla gastronomii”, i masz. Tutaj pojawia się pierwsza z pułapek. W moim odczuciu dostawcy dzielą się na trzy kategorie:
Duże firmy z bardzo dużą selekcją produktów. Obsługują wszystkie lub większość kategorii. Dostaniesz u nich wszystko. Kosztem wygody jest często znacznie wyższa cena. Przykłady to Bid Food Farutex, Makro.
Wyspecjalizowane firmy, liderzy poszczególnych kategorii. Mają dużą selekcję w wybranej grupie produktów i często atrakcyjne ceny. Ze względu na skalę działalności i pozycję rynkową, mogą nie być tak elastyczne czy dopasowane stricte do potrzeb Twojego biznesu. Są natomiast bardziej przewidywalne, a ich status lidera nie jest przypadkowy — jest po prostu wiele rzeczy, które robią dobrze. Przykładami będą Bukat, Intermlecz, Gobarto, Chefs Culinar.
Mniejsze firmy. Dzielą się na dwie podkategorie. Te, które walczą o klienta i chcą poszerzyć swój udział w rynku. Tutaj potrafią się trafić prawdziwe perełki, ponieważ właścicielom będzie zależało na każdym kliencie. Będzie to miało odzwierciedlenie w kwestii jakości, terminowości czy elastyczności zamówień. Dostawcy, których mogę wyróżnić, to Frutis, Matpol, Ovotzer. W tej kategorii są też firmy, które są małe i nieznane. Wynika to z faktu, że starają się mniej. Jakość ich obsługi jest kiepska, ceny nieatrakcyjne, asortyment niedopasowany. Każdy z nas spotkał przynajmniej jedną taką firmę.
Odpowiadając na pytanie „skąd wziąć dostawców”, właściciel firmy niemający pojęcia o gastronomii (tak jak ja z początku rozwoju cateringów), zdecyduje się najpewniej na jedną z dwóch opcji:
1. Wyszukać w Internecie.
2. Zapytać eksperta, np. swojego szefa kuchni.
Witryny internetowe posiada niecała połowa aktywnie działających firm, z czego mniej niż jedna czwarta budzi zaufanie. Większość należy do największych firm, a jak już wcześniej wspomniałem, skala nie jest wyznacznikiem udanej współpracy.
Myślałem również: „mój szef kuchni pracował w restauracjach z gwiazdkami Michelin. Na pewno zna najlepszych”. To było kolejne z moich błędnych założeń, a w zasadzie dwa błędne założenia w jednym. Po pierwsze oczekiwałem, że ktoś, kto rozwija się w sztuce kulinarnej, będzie z zapałem śledził rynek dostawców. Po drugie, że ja nie muszę się tym zajmować i interesować, „przecież mam od tego ekspertów”. Mój szef kuchni miał najlepsze intencje, ale okazało się, że po prostu nie jest w stanie jednocześnie porównywać cen dziesiątek produktów u wszystkich dostawców dziennie, a po drugie aktywnie ich wyszukiwać. Wówczas myślałem, że szef kuchni odpowiada za produkt, dostawców, cenę. Dzisiaj wiem, że odpowiadam za nie ja, ponieważ ja ponoszę koszt ostateczny jako właściciel biznesu.
Zrozumiałem, że odpowiedzialność za mój biznes, czyli koszty:
- produktów,
- pracowników,
- logistyki,
- pozyskania i utrzymania klienta,
spoczywa na mnie i muszę zgłębić wszystkie te aspekty.
W pierwszej kolejności doszedłem do wniosku, że moje założenia i uproszczenia rzeczywistości dotychczas działały na niekorzyść. Uznałem więc, że warto podważyć status quo powielanych frazesów, które często przesłaniają rzeczywiste problemy i hamują rozwój biznesu:
- „Food cost w gastronomii powinien wynosić 30%” - uśredniony food cost dla Primate i Cebulki wynosi 24% na moment pisania, 14,5 PLN nominalnie per torba.
- „U nas food cost jest dużo wyższy, bo używamy najlepszych składników” - to jest zdanie, które ludzie sobie powtarzają, by poczuć się dobrze z faktem, że wyrzucają pieniądze w błoto. W Cebulce średnia ocen na Google Maps to 4,7, ocena dań w wewnętrznym systemie to miesiąc w miesiąc powyżej 4,5/5.
- „Im droższe składniki, tym bardziej zadowolony klient” - czy kojarzysz przynajmniej jeden catering, gdzie po zamówieniu powiedziałeś „jak ludzie mogą to jeść?”. Czy McDonald's, KFC używają najdroższych składników? Są na rynku od wielu, wielu lat, a ilość ich lokali tylko się zwiększa.
- „Mamy niskomarżowy produkt, sprzedajemy go tanio, procentowo nie jesteśmy w stanie zejść niżej”.
- „Nie mam czasu się tym zajmować” - nie masz czasu zarabiać więcej pieniędzy? Po co w ogóle prowadzisz swój biznes?
- „Negocjowałem z dostawcą. To jest już minimum, niżej nie zejdzie. Ma najtaniej na rynku” - a informacja pochodzi od niego czy porównałeś cały koszyk zakupowy (nie jeden produkt, na którym dał Ci przebitkę, żeby odbić narzutem na innych) i jesteś pewien, że ma najtaniej, bo porównałeś 30 innych dostawców? Jeśli odpowiedź brzmi — nie mam czasu, patrz punkt wyżej.
Ponoć 60% firm gastronomicznych bankrutuje w ciągu 2 lat, a 80% w ciągu 5. Rozumiem to. Nikt nam nie powiedział, jak to wygląda. Wydawało się, że „własny biznes z jedzeniem” to super sprawa. Zysk na autopilocie, a i znajomych można zaprosić. Prawda jest taka, że poświęciłem setki godzin na szukanie najlepszych praktyk, sposobów, żeby nie powielać błędów i utartych schematów. Nie znalazłem nic godnego polecenia. Rozmawiałem z konsultantami, którzy przedstawiali mi to jako bardzo skomplikowane. Proponowali „projekty liczenia i kontroli food cost”. Co więcej, żeby porównać ofertę i cenniki wszystkich dostawców, potrzeba mnóstwo samozaparcia i czasu. Żeby je zestawić — odpowiednich narzędzi. W praktyce oznacza to koszyki zakupowe składające się z setek produktów, które u każdego dostawcy nazywają się inaczej. Znajomość podstawowych formuł w Excelu nie wystarczy.
A więc, jak liczyć food cost? Są dwie metody — prostsza i trudniejsza. Korzystamy z obydwu, ponieważ każda ma swoje zastosowanie.
Prostsza polega na tym, że sumujemy wartość faktur miesięcznych wszystkich dostawców netto i dzielimy przez całkowitą wartość wyprodukowanych dań netto — dla food cost procentowego lub przez ilość toreb dla food cost nominalnego. Ta metoda pozwala nam kontrolować, jak minął miesiąc i czy poprawiamy się w kolejnych okresach. Jest to widok z lotu ptaka.
Trudniejsza, ponieważ bardziej szczegółowa, wymagająca większej regularności i skrupulatności, to monitorowanie cen dań na bieżąco. Osoby odpowiedzialne za planowanie menu, w naszym przypadku szef kuchni i dietetyk, śledzą, ile aktualnie kosztują poszczególne dania i komponują menu z tych potraw, które są najwyżej oceniane i mają jednocześnie najniższy koszt. W Flambii System mają podgląd zarówno na to, ile kosztuje całość dania na bazie aktualnych stawek, jak i z czego wynika zmiana ceny dania. Analizują, który ze składników najbardziej zaważył o wyjściu powyżej założonych 24% i na tej podstawie mogą: wymienić składnik w daniu, szukać dostawcy, który sprzeda go najtaniej, albo negocjować cenę konkretnie tego produktu.
Poniżej dzielę się z Tobą schematem, który opracowaliśmy sami z moim zespołem. Sprawdził się u nas i pozwolił uzyskać rezultaty dalece lepsze od uznanych branżowo za „przeciętne”. Przeciętne, to nijakie, mierne — z definicji ani złe, ani dobre. Nie chcesz, żeby Twój biznes był „średni”. Chcesz, żeby był wyjątkowy. Poniższe działania są ułożone od najważniejszych do najmniej ważnych.
1. Monitoruj ceny dań na bieżąco. Ułożyłeś smaczne menu z niedrogich składników? Świetnie. Ich ceny za tydzień będą nieco nieaktualne, a za miesiąc zupełnie inne. Stawki zmieniają się nie tylko ze względu na sezonowość, ale także sytuację geopolityczną (zwróć uwagę, jak bardzo wzrosły ceny wszystkich produktów przez ostatnie 6 miesięcy), koszty transportu, dostępność u producentów, zapotrzebowanie na rynku Przykładanie największej uwagi negocjacjom cenowym jest błędem. Jeśli Twoje menu składa się ze świeżych szparagów zimą, polędwicy wołowej i płetwy rekina — nie ważne, jak dobrze negocjujesz. To po prostu będzie kosztowało dużo pieniędzy. Jak już wspomniałem wcześniej — tanie nie znaczy niesmaczne. Bary mleczne są tanie, a ustawiają się do nich kolejki. Nieważne, jakiej kategorii jedzenie serwujesz, zawsze możesz ułożyć menu tak, żeby było co najmniej tak samo smacznie, a tańsze w produkcji.
2. Porównuj dostawców. W porównywarce Flambia Market zestawiamy na dzisiaj 29 różnych dostawców, a ta liczba cały czas rośnie. Efekty? Na samym porównaniu cen, firmy, które korzystają z tego narzędzia, oszczędziły średnio do 15%, w ekstremalnych przypadkach nawet 30%. Nie istnieje dostawca najtańszy na każdym indeksie. Wynika to z pozycji negocjacyjnej hurtownika z producentem. Jeden będzie miał lepszą cenę na twaróg półtłusty, drugi na mrożone brokuły.
3. Sprawdzaj rzeczywiste zużycie. W pewnym momencie zauważyliśmy rzeczy, o których nie pomyślałbym, że mogą mieć miejsce, ale po chwili zastanowienia stały się oczywiste. Z porównania wydatków miesięcznych food cost wychodziły istotnie wyższe koszty niż z food cost planowanego, tj. koszt dania * ilość sprzedanych dań. Stworzyliśmy listę potencjalnych powodów, dlaczego tak się dzieje. Wytypowaliśmy dwa powody: kradzież i złe zarządzanie stanami magazynowymi. Okazało się, że był jeszcze trzeci. Kradzież szybko została odrzucona, przejrzeliśmy kamery z zakładu i nie było powodów, aby przypuszczać, że ktoś coś wynosi.
Podczas oglądania nagrań z kamer dostrzegłem inny problem — my, ludzie, działamy po najmniejszej linii oporu. Mieliśmy źle stworzony proces przyjmowania towaru na magazyn i nowe produkty były kładzione na stare, zarówno w chłodni, jak i zamrażarkach. Za każdym razem, gdy brany był towar z magazynu, był brany ten z góry. Towar na dole stawał się nieświeży i nadawał się do wyrzucenia. Wiedzieliśmy, że towar się marnuje, ale pracownicy zakładali, że to wina dostawców, że przywożą szybko psujące się produkty.
Trzecim powodem okazało się nieprzestrzeganie gramatur przez pakownię. Powód był banalny — mieli za mało wag i niewygodny sposób ułożenia raportów, więc czasem zapominali lub pomijali niektóre dania. Nikt z nich nie działał umyślnie źle. Po prostu teraz wiem, że człowiek jest tak dobry, jak najsłabszy element procesu.
4. Negocjuj ceny według ilości miesięcznych wydatków. Większość z nas nie ma czasu omawiać każdego produktu na liście. Co więcej, dostawca nie obniży ceny wszystkich produktów. Wykorzystujemy więc zasadę Pareto — negocjujemy ceny 20% produktów, które zamawiamy w największych ilościach, na które wydajemy 80% food costu. W zależności od rodzaju towaru i relacji z dostawcą będziesz w stanie uzyskać mniejszy lub większy rabat. Największe marże są na świeżych warzywach i owocach oraz produktach nietypowych, np. wegańskie alternatywy mięsa, najmniejsze na powtarzalnych, zbywalnych w dużych ilościach jak mleko czy kasze.
Podsumujmy. Z mojego doświadczenia droga do obniżenia food cost, a tym samym zwiększenia zysków w biznesie, składa się z następujących kroków:
1. Wzięcia odpowiedzialności przez właściciela za to, co się dzieje, i zrozumienia procesów.
2. Stworzenia procesów, które zminimalizują błędy.
3. Wdrożenia narzędzi pozwalających na kontrolę food cost i efektywne porównywanie cen, np. Flambia System, gdzie planujemy menu i kontrolujemy ceny, i Flambia Market, gdzie porównujemy dostawców.
Na własne potrzeby robimy zestawienie najlepszych promocji tygodniowych i porównanie cen dostawców. Poza tym czasem odzywają się do mnie osoby chcące sprzedać sprzęt lub szukające zatrudnienia w gastronomii. Stwierdziłem, że wszystkie te informacje będę wysyłał w mailu, żeby jak najwięcej osób mogło skorzystać.
Jeśli chciałbyś otrzymywać takie powiadomienia, zostaw maila, klikając przycisk powyżej! Zaobserwuj mnie na także moich social mediach po więcej ciekawych materiałów!
Comentários